Beratungen bemühen sich zunehmend um Differenzierung und überraschen mit
neuen Ansätzen. Den Kunden gelingt es jedoch immer weniger, die Angebote
sinnvoll zu vergleichen.
VON DANIEL CREMER UND WOLF WAGNER.
Bevor ein Beratungsunternehmen seine Arbeit beim Kunden aufnimmt, gilt es erst
einmal, den Zuschlag für das Projekt zu gewinnen. Um sich gegenüber den
Mitbewerbern zu profilieren, schöpfen die Beratungshäuser mittlerweile aus dem
Vollen: Statt einer Präsentation von Methoden, Tools und Prozessen werden
Recherchen durchgeführt, Vorabanalysen geleistet und Handlungsoptionen
erarbeitet.
Über die Jahrzehnte hinweg haben sich die Angebote der Beratungsunternehmen
inhaltlich immer weiter entwickelt. In den 1980er Jahren wurden Berater meist
über Empfehlungen weitervermittelt. Bei der Angebotserstellung ging es daher nur
noch um die Projektziele, den Zeitrahmen und das Honorar. Die nächste Dekade war
dann von einer hohen Standardisierungswelle geprägt: Die Angebote konzentrierten
sich auf Methoden und wurden damit auch immer weniger unterscheidbar -
schließlich arbeitete die Branche meistens nach denselben Schemata. Um die
Jahrtausendwende versuchten Beratungen daher, sich über eine Fokussierung der
Angebote auf den messbaren Nutzen der Beraterleistungen und die Value
Propositions des Kunden zu differenzieren. Kannte man zum Beispiel dessen
Lagerbestände, so wurden schon bei der Angebotspräsentation die
Optimierungspotentiale des Beratungsprojektes quantifiziert und die daraus
resultierenden Ebit-Verbesserungen präsentiert.
Mittlerweile hat sich der inhaltliche Input noch weiter intensiviert. Vor der
Angebotspräsentation erstellen die Unternehmensberatungen teilweise schon
komplette Studien. Sie führen Analysen durch, stellen Hypothesen auf, machen
Befragungen und leiten aus den Ergebnissen Handlungsoptionen ab. Ziel ist es,
sich mittels dieser Vorleistungen einen Wettbewerbsvorteil bei der
Angebotspräsentation zu verschaffen und mit dem potentiellen Kunden dabei
intensive inhaltliche Diskussionen führen zu können.
Um in einer Angebotspräsentation schon erste Ergebnisse präsentieren zu können,
müssen Beratungsunternehmen weit mehr Ressourcen einsetzen als für eine
Auflistung von Zielen, Methoden und Preisen. Qualifizierte Mitarbeiter müssen
kurzfristig verfügbar gehalten werden und Zeit investieren, die normalerweise
für bestehende Projekte zur Verfügung stehen würde. Um einen derart hohen
Aufwand parallel zum Tagesgeschäft rechtfertigen zu können, muss auf Seiten der
Beratungshäuser eine Selektion stattfinden - für welche Kunden und Projekte
lohnt sich diese Investition? Es werden Anfragen vorsortiert, und Projekte, die
nicht erfolgversprechend, zu klein oder nicht margenträchtig genug erscheinen,
werden gar nicht erst weiterverfolgt. Dabei scheinen größere
Unternehmensberatungen im Vorteil, da sie das Risiko über eine größere Zahl
potentieller Projekte besser streuen können. Allerdings können spezialisierte
Beratungen durch ihr spezifisches Knowhow deutlich schneller hochwertige
Vorabergebnisse liefern, die der Diskussion mit dem Kunden standhalten und
diesen überzeugen können.
Risiko durch Blendung Auf den ersten Blick profitiert der Kunde von dieser
Entwicklung. Durch die inhaltliche Diskussion bei der Angebotspräsentation kann
er Qualität und Kompetenz der Berater wie auch der eigentlichen
Beratungsleistung besser beurteilen. Das Risiko, durch griffige
Powerpoint-Präsentationen und selbstbewusstes Auftreten geblendet zu werden, ist
geringer. Für den Kunden ergeben sich nun aber neue Risiken: Es besteht die
Gefahr, dass sich ein Berater mit wenig Branchenerfahrung durch die intensive
Vorbereitung so gut präsentieren kann, dass er den Zuschlag erhält und der Kunde
dann im Projektverlauf feststellen muss, dass die Kompetenz nur scheinbar
vorhanden war. Gleichzeitig werden Unternehmensberatungen versuchen, durch den
Schwerpunkt der Vorarbeiten den Projektfokus so zu gestalten, dass die eigenen
Stärken in den Vordergrund rücken. Die Beratungen bemühen sich um
Differenzierung und überraschen mit neuen Ansätzen und abweichenden Ergebnissen.
Letztlich gelingt es dem Kunden immer weniger, die Angebote überhaupt zu
vergleichen, und er droht von seinen ursprünglichen Prioritäten abzuweichen.
Daher muss der Auftraggeber stets die präsentierten Inhalte mit den eigenen
Zielen und Bedürfnissen abgleichen.
Klar ist: Die Kosten der intensiven Vorarbeit - auch für die Aufträge, die eine
Beratungsfirma nicht gewinnen konnte - müssen von jemandem getragen werden. Dies
ist entweder der Kunde (über höhere Tagessätze, die er dem Beratungsunternehmen
bezahlen muss) oder die Beratung (über eine geringere Projektmarge). Wer aber
welchen Anteil an den Kosten trägt, ist heute nicht transparent und wird es auch
in Zukunft nicht sein. Er hängt ab von der jeweiligen Wettbewerbsposition der
Beratung und der Attraktivität des Kunden. Die Bewertung eines Beratungsangebots
wird dadurch nicht gerade einfacher.
Dr. Wolf Wagner ist Partner und Deutschlandgeschäftsführer bei Kurt Salmon,
Düsseldorf Daniel Cremer ist Manager bei Kurt Salmon, Düsseldorf
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